L’It competitiva di Txt

Sicurezza

Intervista ad Alberto Daprà, ceo di Txt.

Non sono molte le società italiane operanti nel settore It che sei anni dopo la loro entrata in Borsa possono vantare una capitalizzazione raddoppiata, nonostante lo scoppio della bolla della new economy. Questo exploit è riuscito a Txt e-solutions che può vantare risultati di tutto rispetto non solo sul piano finanziario ma anche su quello dei risultati di business, visto che ha chiuso il difficile 2005 con un + 12% di fatturato e un +134% di Ebt (utili prima delle tasse). Una boccata d’ottimismo in questo periodo in cui non si fa che parlare di perdita di competitività del sistema Italia.
Abbiamo chiesto la ricetta di questi successi al Ceo Alberto Daprà.

Cosa deve fare un’azienda italiana che opera nel settore It per avere successo?
Essenzialmente deve fare tre cose. Innanzitutto deve specializzarsi perché oggi tutto si gioca sulla capacità di differenziare l’offerta, a meno di non essere colossi come Ibm, Oracle o Sap. In altre parole: si deve dimostrare di saper fare bene un certo numero di cose, magari poche, ma meglio degli altri. La specializzazione può essere tecnologica, quindi di prodotto, oppure di mercato; meglio se entrambe. Secondo requisito è diventare un player mondiale. Si tratta di una fatto molto difficile e, in effetti, sono molto poche le aziende italiane che hanno avuto successo all’estero. Ma è una fatto fondamentale perché l’Italia è un mercato troppo piccolo, che non valorizza l’offerta. Per esempio abbiamo verificato che sul mercato Uk si possono quotare le offerte il doppio che in Italia e restare competitivi. Poi lo scenario internazionale è stimolante e ciò aiuta a evolversi come struttura aziendale, come prodotto e come customer service. Il terzo fatto molto importante sta nella capacità investire in R& D. Bisogna avere soluzioni proprie che siano originali e innovative, non si può andare all’estero come partner di una società internazionale perché non è possibile fare vera innovazione su un prodotto di un altro produttore e probabilmente ci si scontrerebbe con una concorrenza locale molto agguerrita. A questi tre punti principali aggiungerei però un altro fattore che ha giocato un ruolo importante nel nostro successo. Mi riferisco alla qualità del nostro management. In Italia è difficile avere un team di management che non sia solo tecnico: noi ci siamo riusciti.

Come siete riusciti a realizzare tutti e tre questi punti?
Cominciamo dal primo punto, il prodotto. Txt ha le sue radici nel modo del Cim (Computer Integrated Manufacturing, Ndr.), cioè nell’automazione della produzione. Nel 1989 abbiamo prodotto uno schedulatore della produzione a capacità finita che per l’epoca era una cosa molto d’avanguardia. Da quel momento abbiamo cominciato a guardare al mercato della supply chain che ci pareva interessante e, dato che non avevamo la capacità di creare una nostra offerta Supply Chain Management, abbiamo stretto una partnership con i2, che allora era il leader di quel mercato, diventando uno dei loro distributori in Italia. Da questa stretta relazione abbiamo imparato molto. Ma le soluzioni i2 erano di una gamma troppo alta per il mercato italiano perciò abbiamo deciso di creare una soluzione che fosse adatta alle medie imprese, poco complicata, poco costosa e poco invasiva: avevamo in mente una fascia di aziende tra i 100 e i 500 milioni di Euro di fatturato. Per di più l’abbiamo voluta indirizzare a uno specifico settore verticale, quello del fashion, pensando che qualora avessimo deciso di andare all’estero sarebbe stato meglio andarci con qualcosa chiaramente legato al made-in-Italy. La scelta si è dimostrata giusta, tanto che ora noi siamo considerati il leader europeo di questo mercato. Pensiamo anche di aver fatto una scelta corretta limitandoci alla supply chain senza cadere nella tentazione di allargarci fino a creare un Erp per il fashion; scelta che ci avrebbe portatati in rotta di collisione con aziende come Sap.

Ma l’offerta di queste aziende, per il fatto di essere integrata in un Erp, potrebbe presentare un vantaggio competitivo rispetto alla vostra. Quali sono i punti della vostra soluzione che vi permettono di essere competitivi contro i produttori Erp che hanno una verticalizzazione fashion?
Innanzitutto noi non puntiamo solo alla supply chain. La nostra soluzione è stata pensata fin dall’inizio come un pacchetto di Demand & Supply Chain Management, tanto cioè da coprire l’arco applicativo che va dalle vendite alla produzione. In un secondo tempo è stato poi aggiunto un modulo di Plm (Product Lifecycle Management, Ndr.) per coprire il processo a monte, ossia la progettazione, e un modulo dedicato al punto di vendita per coprire la fase a valle. Risultato: oggi abbiamo una soluzione che copre l’intera catena del valore delle aziende del fashion, non semplicemente la supply chain.

A proposito di Erp. La vostra decisione di acquistare una società partner Microsoft e specializzata nella installazione dell’Erp Axapta sembrerebbe a prima vista in contrasto con la decisione di rimanere focalizzati sul settore demand & supply chain. Come ce la spiega?
No, non è in contrasto con la nostra strategia di focalizzazione. Molto semplicemente risponde a una opportunità di mercato che abbiamo rilevato: ci sono nostri clienti che dopo aver implementato con successo una nostra soluzione, sarebbero lieti di affidarci anche il compito di mettere ordine nella parte del loro sistema informativo coperta dall’Erp. Per questa ragione abbiamo deciso di acquistare una società che prima di tutto è un serbatoio di competenze nel mondo manufacturing e poi è un centro di competenza Axapta, un Erp a nostro giudizio molto valido che si può ben integrare con la nostra offerta. Questa mossa ci permette anche di rafforzare la partnership con Microsoft che già distribuisce in licenza un nostro prodotto, ossia Txt Demand Planner. Non pensiamo di entrare nel mondo Erp sviluppando una nostra soluzione, o come installatori di prodotti di terzi, ma abbiamo solo voluto assicurarci la possibilità di offrire un pacchetto Erp che ben si integra con la nostra soluzione, per soddisfare le esigenze di un nostro cliente. Il tutto verrà realizzato non da Txt direttamente ma da una società del nostro gruppo e, almeno inizialmente, solo sul mercato italiano.

Come secondo punto della sua ricetta per il successo ha citato la necessità di puntare sui mercati internazionali, aggiungendo che molti ci hanno provato e pochi ci sono riusciti. Voi come avete fatto a riuscirci?
Il punto di svolta è stata la quotazione in Borsa. Noi abbiamo fatto una Ipo a luglio del 2000 quando i tempi erano favorevoli tanto che siamo riusciti a raccogliere 35 milioni di Euro. E pensare che all’epoca ne fatturavamo solo 12! Questi 35 milioni di Euro ci hanno permesso di investire nella ricerca e nell’acquisizione di società all’estero, è il caso, per esempio, della tedesca Mso che è diventata la base delle nostre operazioni in Germania. Quanto alla ricerca: per noi è stata sempre importante tanto che in essa investiamo più del 10% del nostro fatturato. Oggi abbiamo 80 persone impegnate nello sviluppo e nella manutenzione dei prodotti e 20 persone impegnate nella ricerca applicata.

Passiamo alla strategia di prodotto. Voi siete nati e cresciuti nell’area della Demand & Supply Chain ma oggi avete anche una società che opera in un’area completamente differente, quella dei contenuti multimediali. Ci spiega la logica di questa diversificazione?
È vero. Siamo nati nell’area della demand & supply chain e oggi questo settore genera più della metà del nostro fatturato. Però una società che vuole continuare a crescere e ad avere successo deve sempre pensare anche al futuro. Perciò noi siamo sempre stati attenti a cogliere i segnali di sviluppo di nuove opportunità. Nel caso specifico, qualche anno fa Txt partecipò a un progetto europeo, insieme al Politecnico di Milano, per lo sviluppo di un linguaggio capace di descrivere i contenuti multimediali indipendentemente dal mezzo di diffusione. Il Politecnico ha realizzato un prototipo per il quale noi abbiamo pagato delle royalty, caso piuttosto raro nel panorama industriale italiano. Da questo prototipo abbiamo sviluppato un’offerta per Mediaset per unificare tutti i sistemi di teletex delle sue emittenti. Visto il successo di questa realizzazione, in un secondo tempo abbiamo fatto un’offerta per unificare gli strumenti che producevano i contenuti per il televideo e per le pagine Web: fino allora redazioni diverse trattavano la stessa notizia con strumenti diversi e producevano file di formato diverso in relazione al mezzo a cui era destinato. La nostra offerta consisteva in un sistema che permetteva di scrivere la notizia una sola volta e di pubblicarla su mezzi diversi senza problemi. Questa offerta si è costantemente evoluta e oggi è diventata un prodotto che, per esempio, permette ad H3G di fornire contenuti multimediali sui suoi cellulari. Questa è la storia di come è nata Txt Polymedia, che oggi vanta tra i suoi clienti, oltre a quelli citati, anche Fastweb, Rai, La 7, la spagnola Telecinco, aziende telefoniche come Telecom Italia, Vodafone, Wind, banche come Mediolanum e Intesa ed editori come De Agostini, il Sole24Ore, Classe Editori e la britannica Guardian Media Group.

L’ingresso in questo business significa che intendete muovervi verso il modo consumer?
No, il nostro mondo è quello del business-to-business, la nostra è una società di ingegneri e ci teniamo ben strette le nostre radici tecnologiche. Noi puntiamo solo a dare un supporto tecnologico alle aziende di business-to-consumer. Comunque, visto che per questo tipo di offerta spesso adottiamo la forma contrattuale del revenue sharing, che prevede pagamenti da parte del cliente commisurati al successo del suo servizio, ci stiamo in effetti avvicinando al mondo business-to-consumer nel senso che condividiamo le problematiche del mondo consumer.

L’It può essere una fonte di innovazione?
Sì, e in vari modi. Può essere fonte di innovazione di prodotto, com’è evidente nelle auto, oppure di processo o di business model. Ma riferirsi all’It in generale non è corretto: è un discorso troppo ampio. Per esempio l’Erp ha portato ordine ma spesso anche un irrigidimento dei processi, mentre altri software hanno veramente portato innovazione. Ma se pensiamo alle soluzioni che sono oggi sul mercato ci accorgiamo che tutte le soluzioni più innovative, come l’Erp, il Scm, l’e-business, sono state inventate nel secolo scorso. Non credo però che ormai la storia sia terminata, in particolare credo che la Soa possa essere veramente la rivoluzione del 21° secolo. La grande speranza è che la Soa possa finalmente portare la flessibilità, tanto promessa ma sempre rimandata. La Soa ha le potenzialità di ridare agilità alle aziende irrigidite dalle grandi applicazioni monolitiche e permetterà finalmente di creare architetture veramente eterogenee. Txt sta investendo da tempo per riorganizzare la propria offerta in un’ottica Soa. Il rilascio della prima soluzione sarà nel 2007 e sarà la versione Soa di Txt Demand.

Oltre alla Soa, a cosa state pensando per proseguire nella vostra crescita?
Servono le process solutions ossia le offerte che combinano software e business practice molto specifiche per il settore di mercato. Non una a soluzione preconfigurata per i clienti ma un aiuto a migliorare i loro processi, prendendo l’esperienza di altre grandi aziende del settore come punto di riferimento da cui partire per creare i processi. Perciò una componente fondamentale dell’offerta deve essere la flessibilità. Oltre a ciò puntiamo sulla nostra capacità di supportare il cliente nel realizzare la sua personalizzazione. Infine, siamo da poco partiti con un’altra linea di offerta, il business process outsourcing, perché crediamo che abbia una grande potenzialità. Abbiamo già le prime soluzioni operative ma non sono ancora citabili per ragioni di riservatezza.

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Autore: Silicon
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