Più criticità che opportunità per il CIO delle grandi aziende

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Dall’edizione 2013 della CIO Survey, realizzata da NetConsulting , emerge una figura del CIO soffocato nello spirito innovativo dalla gestione dell’esistente

Presentazione della ottava edizione del rapporto CIO Survey realizzato da NetConsulting, con un apprezzabile “ dietro le quinte “ sulle vicende quotidiane dei CIO offerto ai presenti da Giancarlo Capitali , AD della società. Nell’edizione 2013 della Survey vi è infatti un particolare focus sulla figura del CIO e del suo ruolo in azienda più di “gestore della macchina IT” che di innovatore. Ne deriva una figura professionale in bilico tra la gestione dell’esistente alal ricerca dell’efficienza e la gestione dell’innovazione. Di più : il cloud e la cessione dei servizi IT spinta sempre più verso l’esterno generano una “paura “ di perdita di potere in azienda da parte del CIO.

Ne emerge un identikit del CIO, figura di stabilità ( conosce a fondo l’azienda) ma un po’ logorata da molti anni di servizio in seconda fila, mediamente più anziano dei suoi pari europei. Insomma un “maturo digitale” in un ruolo dove i “nativi digitali” non sono ancora arrivati. Il CIO italiano delle grandi aziende contattate per il report ha un’età compresa 46 e i 55 anni, con un’anzianità nel ruolo piuttosto elevata (circa 7 anni), un percorso di studi di tipo tecnico-scientifico e un percorso professionale costruito, nella maggior parte dei casi, all’interno dell’azienda attuale e nella divisione Sistemi Informativi.

Il CIO utilizza in maniera diffusa strumenti che permettono il lavoro in mobilità (smartphone, laptop e tablet); tra i social network preferisce e utilizza soprattutto LinkedIn, a supporto del sistema relazionale professionale. Nonostante la necessità di portare innovazione in azienda, è ancora troppo assorbito dal day by day, la sua attività si concentra soprattutto sulle attività tipiche della direzione ICT, nonostante emerga un graduale ampliamento degli impegni che esulano dalla pura gestione ICT e un peso crescente delle relazioni con le altre divisioni aziendali. Assorbito dal governo della macchina operativa e in dialogo più con l’interno dell’aziende che con l’esterno, ha difficoltà a innescare percorsi innovativi e a far percepire il valore dell’IT in azienda. Per il CIO il momento di essere un business advisor verso i direttori di funzione e il top management non è ancora arrivato. E’ tenuto a misurarsi continuamente con i risultati: nella valutazione dell’operato dei CIO prevalgono elementi legati a risultati economico-finanziari e personali – managerialità, competenze tecnologiche e non solo. Sembra di capire poi che le attività aziendali di innovazione vengano abitualmente delegate dai vertici verso l’esterno – leggasi società di consulenza strategica .

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E qui ce n’è anche per i vendor IT : nello stato delle relazioni tra fornitore e compratore le criticità prevalgono sulle positività. I CIO lamentano verso i fornitori una scarsa flessibilità contrattuale, un elevato costo di prodotti e servizi ( soprattutto software e costi di licenza) . In generale rimproverano ai vendor una scarsa competenza sui processi aziendali e l’incapacità a seguire il CIO su pianificazioni di lungo periodo. Se il rapporto nella sua parte tradizionale segnala una situazione di transizione strutturale e di trasformazione dell’azienda italiana e dei suoi sistemi informativi – che devono necessariamente utilizzare nuove tecnologie che ormai fanno parte dell’arsenale del mondo digitale – il CIO viene chiamato a fare da ponte tra questi due processi. Conclude Capitani: “ Vendor ICT e CIO devono migliorare le loro relazioni e collaborare a questa trasformazione su un paino di qualità e non solo di parametri economici”.

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Autore: Silicon
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