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Digital Transformation, è tempo di fare sul serio

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Nell’era della digital transformation, l’economia delle connessioni tra i protagonisti attivi del sistema è indispensabile volano per il successo di impresa. Alcuni approcci strategici secondo Gartner

Gartner Italian Event è giunto alla sesta edizione, tema del convegno The New Economics of Connections. Nessun collegamento con la New Economy degli ultimi scorci di secolo, nelle relazioni del giorno, anche se proprio a quegli anni si potrebbero ricondurre i germogli della Digital Transformation, che oggi inizia a mettere radici robuste nelle priorità strategiche delle nostre aziende. La vera nuova economia è oggi quella della condivisione delle criticità e delle opportunità tra unità di business, persone, cose. Le connessioni possibili sono abilitate dalle tecnologie mature: prima di tutto cloud, e mobility e in divenire Big Data e Iot.

L’economia delle connessioni

L’approfondimento di Gartner Italian Event poggia su quattro punti cardine: come applicare i fattori che determinano il valore economico delle aziende agli investimenti digitali, come individuare gli indicatori che guidano lo sviluppo del business digitale, come gestire il capitale come abilitatore di un ecosistema virtuoso – e non come fine ultimo – e come intercettare gli spunti vantaggiosi della trasformazione digitale che i singoli già vivono per passare da sistemi di controllo a sistemi di influenza.

Chris Howard VP Distinguished Analyst Gartner
Chris Howard VP Distinguished Analyst Gartner

L’approccio pragmatico di Chris Howard, VP Distinguished Analyst Gartner Research, porta l’analista a sottolineare come fattore chiave l’esigenza di coniugare le risorse offerte dalla tecnologie, finalmente abilitanti, con le criticità del business, in una congiuntura economica quanto mai impalpabile.

La domanda oggi infatti è dove e come disinvestire per poter investire, in quali comparti cercare discontinuità con il passato e dove abbracciare convinti l’approccio bimodale, perché comunque il business digitale fa i conti con l’ottimizzazione dei costi, ma permette anche di cogliere opportunità che prima non c’erano.

Da qui a 5 anni i ricavi delle aziende saranno per il 41 percento frutto della trasformazione digitale e nessuno si può permettere di rinunciare a questa fetta e per assurdo si rischia meno a disinvestire dal commercial che a rinunciare a trasformare, soprattutto tenendo conto del fatto che oramai si possono trovare sul mercato servizi integrativi di qualsiasi asset aziendale.

“Si tratta di trovare il giusto bilanciamento tra agilità e stabilità – sottolinea Howard – in un’era in cui la raccolta di dati ha un costo che tende verso lo zero, mentre è costosa l’estrazione del valore dai dati stessi”. E’ la lezione che ci arriva dallo sviluppo tecnologico in ambito Big Data e Iot, dalle esperienze legate al machine learning (come Cortana, Siri). Si tratta di usare le informazioni sempre di più e sempre meglio e per farlo l’unica via è liberare il controllo del budget tecnologico dal controllo esclusivo dei dipartimenti tecnologici.

Gartner, i ricavi dalla Digitalization
Gartner, i ricavi dalla Digitalization

Lo dicono anche i numeri. Chi vive la Digital Disruption nel 90 percento dei casi prevede la disponibilità di un budget IT sotto il diretto controllo dei dipartimenti di marketing, e l’80 percento di queste realtà ha al proprio interno una figura del tutto equivalente a quella di un Cto o di un Cio. Il budget di un Chief Marketing Officer ‘moderno’ è per un terzo un budget tecnologico, ne viene speso il 28 percento in infrastrutture, il 25 percento in applicazioni, il 24 percento negli analytics.

Chris Howard chiude con un’immagine esemplificativa: “Siamo spremuti, (squizzed) tra economics e opportunità, bisogna innovare ma senza tralasciare la quotidianità irrinunciabile (approccio bimodale), ma soprattutto vale ancora la lezione di Leonardo da Vinci: le persone di successo fanno accadere le cose e non si accontentano che le cose accadano“.

Digital Workplace, una strategia

“Le cose si fanno accadere a partire dalla trasformazione degli strumenti di lavoro- è il primo messaggio di Monica Basso, Research VP di Gartner – e il lavoro diventa digitale se si è in grado di concertare e abilitare l’insieme dei cambiamenti che coinvolgono le persone”.

Monica Basso Research VP Gartner
Monica Basso Research VP Gartner

La tecnologia in questi anni si è resa sempre più trasparente, più pervasiva della trasformazione in atto, si è inserita nella nostra vita senza bisogno di un ‘manuale di istruzioni’, spesso accolta dal basso. Basta considerare alcuni strumenti di lavoro entrati nella vita professionale di tutti, distribuiti nell’ambito di tre trend orientativi:

  • Lo spostamento in cloud della modalità di condivisione di file e informazioni (che avviene anche in maniera non controllata);
  • L’utilizzo massivo e massiccio dei device in mobilità con la crescente adozione del paradigma app – che ha abilitato l’efficientamento dei processi tramite notifiche e un miglior ingaggio pervasivo dei dipendenti – ma anche con l’utilizzo dei dispositivi wearable per quelle professioni in cui in determinate circostanze è precluso l’utilizzo delle mani;
  • Terzo e ultimo trend è quello della digitalizzazione del mondo fisico, con la penetrazione dei sensori e il dialogo su base IP degli oggetti con la previsione Gartner di 30 miliardi di oggetti connessi tra loro entro il 2020.

Secondo Basso “non c’è strategia digitale efficace nella trasformazione del Digital Workplace senza mettere al centro le persone e senza l’ingaggio dei dipendenti, e questo è possibile solo se si reimmaginano le tecnologie adattate al posto di lavoro”, in uno scenario in cui l’innovazione arriva spesso dal consumer.

Questi i principi base del Digital Workplace: la capacità di accogliere gli spunti di efficientamento ricercati tramite nuove soluzioni proprio dai dipendenti; l’accennata capacità di assimiliare abitudini consumer, e la sensibilità nel dare seguito e supporto alla proposta tecnologica, immaginandola rideclinata nell’ottica di offrire autonomia decisionale al dipendente.

Pertanto cambia completamente il ruolo del dipartimento IT non solo perché le tecnologie coinvolgono servizi esterni e presuppongono  l’integrazione con quelli interni, ma soprattutto perché IT diventa lo snodo per bilanciare lo sforzo di business e l’innesco di strumenti abilitanti nel Dna aziendale.

Un esempio semplicissimo è ‘adozione di una soluzione come Microsoft Office 365, l’email messaging e il content managing, con i relativi cambiamenti nelle abitudini, ma anche l’abilitazione a una maggiore flessibilità lavorativa; con la possibilità di accesso ai dati anche quando si è al di là del firewall, fuori dal perimetro aziendale, e con il relativo allineamento del business. Sono aspetti che estendono il fronte dei problemi da risolvere, in tanti casi. Si pensi ai criteri di governance dei dati, e alle problematiche relative alla localizzazione delle informazioni con criteri vincolanti per quanto riguarda le normative relative alla privacy (Safe Harbor).

Da dove partire quindi? Basso suggerisce di immaginare una strategia relativa al Digital Workplace proprio a partire da EFSS e cioè dalle soluzioni si sincronizzazione e condivisione dei file in ambito enterprise (Enterprise File Synchronization and Sharing). In questo ambito sono già disponibili tecnologie abilitanti per qualsiasi esigenza di collaboration in grado di coniugare sicurezza e governance.

Magic Quadrant EFSS Gartner
Magic Quadrant EFSS Gartner

Affianco a questo, per facilitare l’interazione aziendale, tutta la sfera dei Virtual Private Assistant, tenendo nel mirino, in entrambi i casi, come obiettivo ultimo quello di aprire i silos informativi per rendere disponibile l’informazione corretta alle persone che la devono trattare, indipendentemente dal canale e dal mezzo. Basso: “L’immagine del dato è paragonabile, in un organismo vivente, al sangue che porta i nutrienti corretti agli organi che li richiedono. Quindi dati e informazioni digitalizzati e pronti a fluire in una sorta di data lake, dove EFSS è il centro della strategia, la pietra angolare, che in un approdo ideale coinvolge anche fornitori e clienti”.

Le infrastrutture integrate

Applicazioni mobile nel tessuto produttivo, il cloud computing integrato con il mondo ERP, l’integrazione dei social network con il marketing, sono tutti aspetti che indicano come anche nel nostro Paese sia in accelerazione la capacità di integrare e disintegrare processi e architetture e sia questo un fattore differenziante dal punto di vista competitivo.

Massimo Pezzini
Massimo Pezzini, VP & Gartner Fellow

Massimo Pezzini, VP & Gartner Fellow porta l’esempio di Enjoy di Eni come fiore all’occhiello di sintesi di questi processi, ma ripropone la chiamata alle armi per tutti i CIO che pensano che l’integrazione non sia ancora una priorità. Una problematica, quella dell’integrazione, tutta da pensare su tre assi fondamentali:

  • L’impatto sul business
  • La dimensione tecnologica – quali sono le nuove prospettive tecnologiche da considerare;
  • I cambiamenti dal punto di vista organizzativo.

L’esempio di Enjoy è calzante perché evidenzia alcuni aspetti interessanti. Per esempio che gli aspetti di integrazione del progetto in questo caso non hanno richiesto soluzioni custom, ma risorse già disponibili in fabbrica, un vantaggio non da poco che evidenzia come possa essere proprio dall’integrazione di diverse soluzioni standard che scaturisce il vantaggio competitivo. La Dimensione di integrazione tra ERP e DB amministrativi e pubblici, Iot, e di sistemi di frontend e backend, non significano necessariamente la rinuncia alla complessità infrastrutturale.

Cambiano i modelli di delivering, e le stesse tecnologie di integrazione non necessariamente sono da acquistare, ma possono essere consumate As a Service, cambiano anche gli approcci di integrazione organizzativa per cui i silos dipartimentali non possono sussistere. Per gestire la complessità non si può più centralizzare, ma bisogna distribuire le competenze in modo parcellizzato, per assurdo persino nei dipartimenti HR.

Magic Quadrant Gartner iPaaS
Magic Quadrant Gartner iPaaS

L’approccio bimodale prevede che sì ci saranno problematiche complesse a carico del dipartimento IT, a lungo termine, ma che indubbiamente sia necessario cogliere quella che Gartner definisce la sfida dell’integrazione pervasiva. Integrare tutto con tutto, delegando le responsabilità anche ai business users. Fino ad oggi il problema si è affrontato, infatti, tramite l’approccio di integrazione sistematica, secondo il quale però le priorità sono le economie di scala e il controllo.

In atto però oggi ci sono cambiamenti e integrazioni tali per cui la priorità sono i tempi di deployment, per esempio per lo sviluppo di applicazioni mobili, per fornire in tempo reale strumenti importanti di produttività. La sfida è proprio come riuscire a sposare entrambi questi aspetti.

Quello dell’integrazione tecnologica è un mercato che vale ogni anno una spesa di circa 7 miliardi di dollari. Ma è in fase di cambiamento, perché strumenti di integrazione in tanti casi si trovano embedded in altri prodotti, sono strategiche le API, spesso disponibili in prodotti aperti, ma con la criticità di aprire ulteriori punti di congiunzione con una proliferazione a volte pericolosa dal punto di vista della sicurezza, senza contare infine che a volte all’integrazione vogliono provvedere direttamente i business users, che dispongono sempre più spesso di prodotti sul mercato perfetti per soddisfare le loro esigenze.

Per esempio la soluzione a tanti problemi di integrazione passa attraverso la scelta iPaaS, quella di Integration Platform As A Service, piattaforme di integrazione che forniscono strumenti non come software per il data center ma come servizio cloud. Il quadrante magico di Gartner in questo ambito propone nomi che non erano visibili anche solo cinque anni fa, per esempio mancano qui i nomi di Tibco, e Ibm, Sap e Oracle in questo ambito non sono leader, mentre qui operano alcuni Pure Player estremamente focalizzati.

Cosa fare quindi: la prima cosa è individuare le funzionalità di integrazione chiave, quelle irrinunciabili, e implementare lo schema delle funzionalità mancanti anche attraverso la scelta di strumenti tecnologici specifici, ma cogliendo fior da fiore,  quasi mai sposando in toto un sistema, piuttosto con oculatezza tattica, a rischio di piccoli fallimenti. Indispensabile sarà invece la trasformazione della fabbrica che integra verso l’idea di un centro di supporto all’integrazione verso gli adopter integrator che lavorano nelle realtà distribuite.

Il governo delle informazioni, la fase fondativa comprensiva della consapevolezza sulla presenza dei dati, sulla loro localizzazione, della qualità delle informazioni, della fruibilità degli stessi in un ambiente aperto ma regolamentato, la presa di coscienza su come valorizzare i dati, sulle modalità di estrazione delle informazioni e sul mantenimento della qualità dei dati, sono tutti fattori/obiettivo che beneficeranno di un’integrazione infrastrutturale ben orchestrata.